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長期以來，巴斯夫、拜耳和赫希斯特公司是德國化學產業的“三巨頭”企業，為德國成為世界化學工業的壟斷者和領先者立下了汗馬功勞，它們是德國化學產業發展的縮影，代表著產業發展的不同路徑。

合成染料：“三巨頭”企業的共同起點

在世界化學工業史上，德國是后來者。1862年，英法科學家開啟了化學工業的合成染料時代，而德國人只能模仿，相繼成立了一批生產合成染料的企業。其中就有后來成為德國化學制造“三巨頭”的拜爾、巴斯夫和赫希斯特公司。

1863年，拜耳公司創建于德國的勒沃庫森，主要研制和生產苯胺合成染料，同時開始了自主創新。1869年，拜耳公司實驗室的科學家格雷貝和李普曼成功合成了茜素染料。1872年，公司開始生產茜素染料，并將其作為拳頭產品，此舉結束了德國企業對英法合成染料生產工藝的仿制。1878年，科學家和企業家拜耳以靛紅染料為起點，實現了靛藍染料的實驗合成。1880年，注冊了合成靛藍染料專利。1883年，拜耳通過實驗揭開了靛藍分子的原子結構。1885年，拜耳公司的科學家杜斯堡發明并申請注冊了苯紫紅素染料專利，隨后還研制出其它可供工業化生產的新染料。

1865年，巴斯夫公司的前身——巴登苯胺堿廠創建于德國西南小鎮曼海姆。1869年，巴斯夫公司的化學家卡洛與拜耳公司格雷貝和李普曼合作，人工合成了茜素染料，為巴斯夫公司打開了通往世界市場的大門。隨后，巴斯夫公司又發明了曙紅、槐黃和偶氮等新染料，奠定了它在染料產業的領先地位。

1876年，在巴斯夫公司的努力下，德國化學家成功研制并率先推出各種偶氮染料。同年，巴斯夫公司成功合成甲基藍，并注冊了專利。1880年開始，巴斯夫公司斥巨資集中研發靛藍染料，終于在1897年獲得成功，并實現了工業化生產。1901年，化學家邦恩發明了醌還原新染料，為繽紛的染料世界增添了更多的色彩，巴斯夫公司由此成為世界上最大的以染料為核心的化學品制造商。

1863年，赫希斯特公司的前身——邁斯特爾·魯齊烏斯公司成立于法蘭克福附近的赫希斯特鎮，主要生產品紅、合成茜素和偶氮染料。80年代以后，赫希斯特公司投入巨資開發合成靛藍染料，于1901年獲得成功，與拜耳和巴斯夫一起開創了靛藍染料的工業化生產時代。

依靠合成染料系列產品起家的“三巨頭”企業，先后成功合成了茜素染料、偶氮染料和靛藍等染料，同時，也從競爭走向了合作。

例如在合成茜素染料的研發和生產中，為了避免無謂的競爭，1881年，由赫希斯特公司、巴斯夫公司和拜耳公司等9家德國企業與一家英國企業，圍繞價格和市場份額進行了協商和談判，最終簽訂了“茜素條約”，形成初級卡特爾。1885年，“茜素條約”卡特爾解體。后經多次商討，1900年4月，赫希斯特、巴斯夫和拜耳三家公司又締結了新茜素條約，組成新的卡特爾組織，以壟斷價格獲得高額利潤。

人工合成染料，不僅使“三巨頭”企業成功起家，也使德國掌握了該領域絕大多數的技術專利和生產工藝，為德國染料產業的發展添上了騰飛的翅膀。

1880年，德國的合成染料占當時世界總產量的50%，1900年，占世界總量的90%左右。至1914年，德國取代英法成為化學工業中心，控制全球染料產業88%的份額，幾乎達到獨家壟斷的情形。

差異化的合作、競爭和壟斷

20世紀前半期，德國化學產業的“三巨頭”企業進入到一個非常特殊的發展階段。競爭與合作，戰爭與壟斷一直相伴而行。

首先，企業從競爭合作走向了高級壟斷。前述的卡特爾組織，只是壟斷組織的初級形式，只涉及獨立企業的某個部門或某類產品，企業之間的相互依存度很低，難免存在惡性競爭。

為此，拜耳公司倡導建立更高層級的壟斷組織——辛迪加。參加的企業雖然在生產和法律上仍保持各自的獨立性，但在商業營運上已完全受制于總辦事處。1904年，拜耳、巴斯夫和愛克發公司組成辛迪加性質的“利益同盟”，即小I.G.集團，三方共享利潤，其中巴斯夫和拜耳公司各占43%，愛克發占14%。赫希斯特公司通過收購或聯合一些中小型企業，形成以其為絕對核心的集團組織。這兩大染料集團幾乎壟斷全世界90%的染料市場。

1914年，德國發起第一次世界大戰后，出于軍事和戰爭的考慮，大力支持小I.G.集團和赫希斯特集團合并，以建立更大規模的壟斷組織。1916年，大I.G集團誕生，它幾乎兼并了德國化學制造領域所有獨立的小企業。

大I.G.集團建立后，出現了機構臃腫、產品重復、效率低下等問題，改革勢在必行，走向高級壟斷組織——托拉斯成為最佳選擇。1925年元旦，德國I.G.法本工業公司（即托拉斯集團）正式成立，總部設在柏林。其中巴斯夫、赫希斯特、拜耳各占27.4%的原始資金份額，成為最大的三家創立公司，所有的德國化學制造企業都合并到這一個企業中。原來獨立營運的“三巨頭”企業，現在卻變成了一個托拉斯集團下的三個組成部分。

I.G.法本公司是一個巨大的企業集團，是由“營運共同體”來進行管理的，但各公司仍然保持著各自的獨立性，每個共同體仍然圍繞著一組類似技術的多產品部門，形成差異化的合作、競爭和壟斷的市場格局。

以巴斯夫公司為主體形成了萊茵河上游共同體，雖然繼續生產染料類產品、中間產品、其它化學品，以及煤變油和合成材料的化學創造，但主要經營活動集中于合成氨和含氮類農業肥料的生產。

以赫希斯特公司為主體組成了萊茵河中游共同體，雖然仍是藥品生產中心，但同時也生產還原染料類產品、乙炔和醋酸鹽類產品等，還負責開發合成橡膠。

以拜耳公司為主體則建立了萊茵河下游共同體，繼續制造精細染料類產品、藥品、攝影化學類產品和紙張。原來拜爾公司的總部勒弗庫森發展成為基礎化學品和中間化學品的生產基地，以及最大的染料產地，合成橡膠和高分子聚合物成為主要的研發領域。

每一個營運共同體都在中央辦公室的監督之下，盡可能實行自治式管理，自我控制，與其他營運共同體開展合作和競爭。

I.G.法本工業公司屬于康采恩性質的大型壟斷集團，不僅壟斷了全德國的染料、炸藥和合成氨等產品的生產，控制了德國化學制造業85%的份額，而且也是當時歐洲最龐大的康采恩、世界化學制造業的“巨無霸”企業，形成了全球性壟斷。

二戰期間，I.G.法本公司不可避免地卷入了戰爭的漩渦。如其子公司巴斯夫公司，幾乎把所有的“化學創造”用于滿足納粹政府的各種軍事需求上。二戰結束時，巴斯夫公司損失慘重，據統計，其工廠33%被完全毀壞、61%被嚴重損壞。

德國在二戰中的失敗，意味著I.G.法本公司壟斷時代的結束。1950年，盟軍占領當局決定將I.G.法本公司拆解，位于萊茵河畔的拜爾公司、赫希斯特公司和巴斯夫公司成為其三大繼承公司。

1951年12月，拜爾公司重新成立，恢復了1925年之前原拜爾公司的四個生產基地，即勒弗庫森、多馬根、埃爾伯菲爾德和烏丁根，集中精力擴大其藥品系列的生產，凝聚于藥品研發的核心競爭力。

1952年，巴斯夫公司以“巴登苯胺蘇打股份公司”的名稱得以重建，但也只能回過頭來重新營運其1925年 以前的設施。戰前建立的農業站和農業化肥的研制技術，這時卻發揮了巨大作用，巴斯夫公司沿著這一研究路徑重新開發了一系列的農業化學產品。同時，利用戰前在高分子聚合物，如貝綸和尼龍的技術研發優勢，巴斯夫公司在開發包裝用聚乙烯薄膜等塑料制品方面獲得了巨大成功。聚乙烯的原材料是當時成本較低的石油和天然氣，通過上下游產業的連接，巴斯夫公司順勢進入了石油化工領域。

1953年，赫希斯特公司完成了重新組建。除了藥品和精細化學產品業務以外，它還保留了制藥、玻璃紙、纖維素衍生物類產品、中間化學品等業務。后來，赫希斯特公司又同美國企業合作，由此進入聚合物日用品的生產領域。

就這樣，德國化學制造業的“三巨頭”企業從戰爭廢墟中重新起步，在20世紀下半期踏上了新的發展之路。

巴斯夫集團

從染料走向化學品的創造

20世紀后半期，憑借對各種合成染料的研發技術和基礎，巴斯夫公司開始了化學品創造的新征程。

在50年代，聚苯乙烯樹脂的生產為巴斯夫公司的海外“化學創造”鋪平了道路。通過與英美企業的合資和合作，巴斯夫公司不僅開拓了美國、法國、巴西和阿根廷市場，而且還進入了以聚合物為基礎的紡織纖維類產品制造領域。從60年代中后期開始，巴斯夫公司通過并購和合資等方式，先后進入到歐洲、北美、亞太和非洲等地。80年代以后，巴斯夫公司重點開發了發展中國家市場。

1965年，巴斯夫公司開始了多元化經營，逐漸活躍在印刷業領域。1970年，巴斯夫公司開始生產印刷油墨、絕緣涂料和電氣材料，為其后來成為汽車涂料和拋光材料生產商奠定了技術基礎。1975年，巴斯夫公司增加了在藥品和醫藥物資等方面的研發活動。1987年，巴斯夫公司的研究人員發現了維生素B2的生產新技術，便嘗試用生物技術開發了飲料和牛奶制品的天然添加劑。

在70年代的石油和經濟危機中，巴斯夫公司再次調整發展戰略，把一體化作為不斷進行化學創造的力量源泉。

一體化是指集團內部智能化的生產車間、能量流和基礎設施等相互聯系的網絡，同時還有彼此聯系的技術訣竅和客戶，包括生產、技術、客戶和員工的一體化。根據一體化戰略，巴斯夫公司有6個協作生產平臺和390多個生產點，形成全球范圍的生產網絡，在世界每一個地方都能給顧客和合作伙伴提供支持。

在一體化戰略中，巴斯夫公司縱向發展核心化學業務，包括基礎類和中間類化學品，通過兼并上下游企業，形成龐大的“生產鏈”，同時開始將眼光投向一個遠離化學及其核心業務的領域——化學與技術、化學與生物融合的邊緣領域，如生物和納米技術，逐漸發展成為綜合的大型化學品生產集團。

經過20多年的一體化和全球化經營和發展，目前，巴斯夫公司創造的化學品包括生產性化學品、塑料、高性能添加劑，以及為特殊顧客提供的功能性涂料、催化劑、凝固劑等，此外還有農業化學品、石油和天然氣產品等。

化工企業的污染一直飽受詬病，為塑造良好的企業形象，以及企業的長期可持續發展，巴斯夫公司選擇了綠色和環保的化學創造。公司自60年代開始致力于環境保護，逐步對化學生產廢物、污水、廢氣等持續投入大量資金進行處理。源于合成染料的巴斯夫公司，用技術創造了化學世界，用合作贏得了市場，更用綠色和清潔的新理念將化學品創造進行到底。

拜耳公司

從染料到專注于化學藥物的研制

作為一家從事合成染料制造的企業，拜耳公司較早開始了化學藥物的研發，始終走在科研和生產的前列。19世紀研發的消炎藥——非那西汀，以及治療類風濕病的良藥——阿司匹林，奠定了拜耳公司作為化學藥物主要生產商的地位。

歷經兩次世界大戰的洗禮，拜耳公司最后還是回過頭來集中精力擴大其系列藥品的研制和生產，力圖用科學技術來提高人類的生活品質。在整個五、六十年代，拜耳公司重建了化學品和藥品的經營設施，同時試圖通過與英美企業的合作，進入石化和聚合物產品生產領域，但成效有限。因此，七十年代后，拜耳公司主要通過收購方式實施戰后確定的重建方略，專注于藥品的研發和生產。

八十年代，拜耳公司在化學藥品研發方面又進行了一次轉型，即從原來集中于廣告密集型的非處方藥業務，轉變為研究密集型的處方藥業務，并試圖成為能夠制造各種診斷設備的企業。到1994年，拜耳公司已躋身于世界五大非處方藥生產商行列，同時開始進軍新型生物技術領域，但發展步伐相對緩慢。

同樣是起源于合成染料化學制造企業，拜耳公司與巴斯夫公司卻走上了同源異途的發展道路。經過長期的發展和業務凝練，拜爾公司越來越認識到企業的使命和價值所在。拜爾公司將其文化價值理念濃縮為兩句話，一句是LIFE，（Leader、Integrity、Flexibility和Efficiency四個英文單詞的縮寫），代表著領導和榜樣、正直和誠實、靈活而富有彈性，以及效率；另一句是“科技為更好的生活服務”，關注人類的醫療健康、維持人類生存的農業科技，以及未來可持續發展的環境保護。

目前，作為德國化學制造的“三巨頭”企業之一，拜耳公司是一家在醫藥保健、生物學和高科技材料領域擁有核心競爭力的全球性企業，其產品種類超過1萬種，其發展史體現了人類對更高生活質量的不斷追求。

赫希斯特集團

從染料到藥品，最終從生命科學領域消失的企業

與巴斯夫和拜爾公司一樣，赫希斯特公司也是依靠研發和生產染料起家的，同時也涉足化學藥物的研制。不同的是，赫希斯特公司采取一體化經營策略，研制其它公司所沒有的新藥，如針對治療白喉和其它傳染病的血清制品、疫苗類藥、去痛片類藥品等。

第二次世界大戰結束后，赫希斯特公司開始了新的征程。1953年，赫希斯特公司完成了重新組建。在50年代，依賴外部供應者為其提供石油和聚合物原材料、石蠟類和芳香族化合物類產品，以及其它中間產品，赫希斯特公司成功進軍聚合物、石化產品市場，同時企業內部則集中力量運用新技術來強化染料、藥品，以及新開發的殺蟲劑類產品的生產。1953年，從英國帝國化學品公司獲得排他性許可經營權，并以此為基礎，順利進入到聚合物終端產品的生產。1956年，憑借著與美國赫爾克里士炸藥公司的緊密合作，赫希斯特公司得以進入日用聚合物類的產品制造領域。

六、七十年代，赫希斯特公司一直保持著多產品事業部結構，包括有機化學品、農用化學品、藥品、聚合物和塑料產品，以及纖維和膠片等五個產品營運部門。1970-1995年，赫希斯特公司通過兩次收購行動，成為世界上最大的化學品公司之一。

不料，從90年代開始，赫希斯特公司的發展出現了重大的變化，逐漸從染料和化學品的研制，轉向了以生命科學為基礎的新產品領域。與此不相關的業務，則通過收購和重組，完成產品結構的轉型。如1992年，退出了公司在美國的高密度聚乙烯業務，并出售了生產基地。在德國則關閉了中間體和聚氯乙烯生產廠，購入在美國和加拿大的大湖炭素公司、日本魯塞爾—森下公司的股份等。

1995年，赫希斯特公司投資70億美元，收購了美國的MMD制藥公司，此舉使其進入到世界四大制藥公司之列，逐步轉變為完全的制藥和生命科學公司。1996年，又以30億美元購買法國馬里恩·羅素制藥公司43％的股份，進而組建赫希斯特·馬里恩·羅素公司。1999年，新組建不久的公司又與法國羅納·普朗克公司合并，成立德法跨國公司安萬特 (Aventis)，試圖打造成專業的藥品生產巨擘，聚焦于發展人體疫苗類藥品、處方藥和蛋白質類藥品等核心藥物系列，而赫希斯特公司卻悄然消失在這新的名稱之中。

2004年，安萬特公司又與法國藥企賽諾菲·圣德拉堡公司合并，組成賽諾菲·安萬特公司，締造出歐盟最大的制藥企業，以及世界第三大制藥巨頭。2011年，賽諾菲·安萬特正式更名為賽諾菲（Sanofi）公司。

新合并組建的賽諾菲公司，實際上是由5個企業實體先后合并而成，而作為百年老店的“三巨頭”企業，赫希斯特公司的商標和名稱都已淡出人們的視線。

作為一個獨立的企業，赫希斯特公司最終消失在生命科學的園地里，這不得不說是其發展過程中的一大遺憾。

啟 示：

今天，當我們重新審視德國化工三巨頭的百年興衰之時，我們強烈地感受到一個國家的崛起，一定與一個國家某些產業或產業集群的崛起密切聯系在一起，同時也與這個國家的具有世界競爭力的企業聯系在一起。德國在過去100多年幾起幾落，但都能復興，這與這個國家的企業具有全球競爭力密切相關。而且值得我們注意的是，在1880年，德國的企業就具備全球競爭意識了。正是這種全球競爭意識，使得這三巨頭具有持續的發展動力和適應時代的能力。

德國的三巨頭的歷史給我們的另一個啟示是企業的發展要具有包容性，既要競爭，更要合作。不僅與本國競爭對手合作，也可以與其他國家的競爭對手合作，不僅合作，還可以合并。目的都是為了促進企業發展和獲得更大的發展空間。這三家企業能夠歷經百年不敗，重要原因就是不將對手看成敵人，而是合作伙伴，避免同質化競爭。

從長期來看，避免同質化競爭的最佳路徑就是發展技術深度和實現產業的專業化，獲得差異化競爭優勢。這正是三巨頭給我們的啟示。他們雖然都是染料起家，最初為了避免同質化競爭進行壟斷聯合，但后來都走向了各自的專業化道路，其技術上都有自己的獨特之處。技術深度和專業化是德國企業的共同特點，也是多數中國企業所缺乏的。

同時，這三巨頭的百年史中遇到多次經營環境、政治環境的巨變，這三家企業都能適應當時復雜的環境，公司不斷轉型，在轉型中不斷發展。這要求企業組織、企業文化和企業管理者具有非常強的韌性，不追求一時的高速發展，而是追求企業長期生存的根基。這樣的企業往往是財務上保守、技術根基深厚、內部具有強大凝聚力的公司。對于這樣的企業，每次環境巨變，都會增強企業的適應能力、包容性和發展動力，都會使企業的技術根基更加牢固深厚。只有這樣的公司，才有可能歷百年而不衰。